调查     风暴　中山西路——青城第一街，由于这“第一街”的特殊“身份”，中山西路成为了投资者青睐的流金淌银的商业街，特别是近几年携巨款建大厦欲在此掘金者纷至沓来。然而，诱人的中山西路，既是商家掘金的天堂，也可能由于投资、经营等问题成为商家的地狱。但是，天堂也罢，地狱也罢，仍挡不住掘金者的脚步，于是在中山西路上演了一幕幕悲喜剧，你方唱罢，他登场。因而，呼市中山西路的商战，不仅使商家关注，且也成为了社会各界关注的热点。     2006年5月28日，中山西路商业巨头维多利商厦在其店庆三周年仪式上，正式对外宣布他们并购了同样是浙江温商投资的毗邻巨头首府广场，这一爆炸性新闻，不仅证实了此前社会上的传言，而且吸引了众多人的眼球，这是2006年中山西路刮起的最强商业“风暴”吗？     笑傲“金街”维多利     2002年，由三家浙江温州大型企业集团共同投资2.5亿元人民币，锁定呼市中山西路这条商业金街，未向当地银行贷款一分钱，以每亩近300万元的天价买断市政府原办公大楼所在地，占地23.8亩，建筑面积达6万多平方米，建成了维多利商厦。     刚建成的维多利商厦到底要经营什么项目，一开始并未明确。建设之初是准备搞商业地产市场，并让新世纪公司策划，一个铺位8平方米向社会上出售，结果是底店和一些好位置出售后，其余大部分无人问津。面对这一尴尬，维多利商厦高层前往北京、上海、广州等地进行市场调研考察之后，又重新审视考察了中山西路的现状和未来发展前景，并在民族商场、天元商厦、百盛等门前向市民进行问卷调查，结果有78%的市民建议应该建成有品位、时尚、档次高的商场，以弥补中山西路乃至整个呼市大型零售商场的不足。     经营项目定位之后，维多利商厦的高层提出：以规模树形象，以品牌为主导，以功能增特色，以时尚为目标的总体经营方针。而且他们深知商场的初始运作，重在规划、难在招商、贵在管理。     2002年7月20日，维多利商厦准备引进商业管理公司共同经营运作商场，先后与赛特、燕莎等洽谈合作事宜，终因他们的要价高且不承担责任而未果。最后，北京三和商务管理公司以150万元的合适价位，并承诺产值、利润的务实态度，使双方牵手合作。三和派出项目经理熊江洪于2002年7月25日，率领5人的管理团队协助维多利商厦高管层经营运作商场。     2003年5月28日，经过多方准备，维多利商厦在中山西路强势登场，启动了“满足工薪阶层重点消费和品位消费”的首航，开业第一天就取得了整个中山西路商家营业额冠军，震动了整条商街。     随后，维多利商厦毫不懈怠，走市场、看品牌、比品种、查物价、观卖场、探促销、学管理，人气一路飙升。凭借其品牌积聚的优势、核心竞争力的优势、企业文化的优势、管理团队的优势、经营规模的优势、市场占有率的优势、综合资源的优势、购物环境的优势，在2004年已成为中山西路乃至中国西部地区最火的大型零售企业。     举步维艰首府广场     就在维多利商厦开业不久，事业蒸蒸日上的时候，同样是由浙江温商运作，号称投资12亿元人民币的首府广场，在中山西路东端开工兴建，建筑面积8万平方米，硬件设施、购物环境、地理位置等在整个中山西路首屈一指。     首府广场这条巨鳄杀入中山西路黄金商业街，不仅令民族集团、天元集团等老牌商家心神不宁，更令出世便受宠的维多利商厦疑虑重重，当时刚刚“出世”的首府广场就被列为众商家最大的竞争对手。     在人们的关注和期待中，首府广场于2004年底试营业，2005年1月正式开业，虽然开业仪式搞得热烈隆重，但开业后营业额、客流量远不如预期的好，不久人们就发现，首府广场的人气比维多利商厦差远了。     首府广场最初的商业管理顾问是北京同世飞天商业管理有限公司，但由于种种原因，商场还没有开业，双方就终止了合作。不久，首府广场又与深圳铜锣湾集团合作，并引进铜锣湾百货。为此，首府广场开业后便更名为“首府广场·铜锣湾购物中心”。然而铜锣湾购物中心的消费模式，未能拯救首府广场不景气的现状，自感无力回天的铜锣湾集团也在首府广场·铜锣湾购物中心开业运营了一段时间后，悄然撤离。     铜锣湾集团撤走后，首府广场筹备成立了自己的商业管理团队，并从中山西路一家老牌商场聘请了一位资深经理担任常务副总经理，进行全面调整整顿，但因种种原因，还是难以扭转乾坤。     商铺租金高、商品价格高、品牌杂乱不全，是首府广场留给人们的印象，消费者光顾的越来越少，商场运作难以为继，亏损难以遏止，关门歇业成了时间问题。     业内人士分析，首府广场之所以由高起步跌入低谷，有以下三方面的原因：首先是其生不逢时，虽然首府广场的规模、硬件设施、地理位置、购物环境等优于中山西路任何一家商场，但等其建成之时，维多利商厦已全面进入高峰黄金期，其他商家仍平稳运作，于是首府广场迫不及待匆忙开业，但其内部的商品布局、管理却跟不上，导致开业后不利的局面，后来再努力也难以挽回局面。其次是其先天不足，首府广场经营定位太理想化，欲将其进场商品达到70%的品牌差别化，这不仅需要大笔的资金，更需要做大量的招商工作，以致策划、管理都到不了位。第三是其“营养不良”，由于首府广场开业后奖金跟不上，有效的促销活动与维多利相比差得很远，结果导致恶性循环，越不促销越卖不动，越卖不动就没有资金搞促销。     两强合并欲造“航母”     同样是浙江温商投资的两个大型零售商场，而且毗邻为伴，但是一个火爆异常，另一个却面临难以为继关门歇业的境地，这引起了浙江温州市政府的高度关注，并由温州市政府出面牵线，维多利和首府广场的高层开始就实质性问题进行谈判。谈判从去年底开始到今年4月份达成协议，由维多利商厦全面并购首府广场。     维多利和首府广场的高层原本就是好朋友，双方合二为一后，实现了强势联合、优势互补。维多利成功将首府广场管理公司和8万多平方米的商业经营面积纳入维多利领域，从而形成中山西路独有的14万平方米的最大经营体态和最丰富业态的零售业航母，从根本上提升和巩固了维多利品牌优势和竞争地位，也符合维多利做强、做大的战略目标：以先进的管理体制、现代的经营理念、灵活的经营机制及科学的营销模式，成为集购物、休闲、娱乐为一体的大型现代消费中心。     首府广场被并购后，将更名为维多利广场，两座建筑要连建，实现从二楼至四楼的贯通，真正使两家合二为一。从5月25日开始，维多利管理团队进驻首府广场，6月1日正式全面接管首府广场。这期间，首府广场将关门停业80天左右，进行装修、改造、招商、调整，引进新的业态。     目前，维多利并购首府广场正在做三项主要工作：首先是变更公司股东、股权、法人名称，实现营销管理一体化。其次，做好经营商户的思想工作，把善后工作做好。同时，保证接管工作顺利交接，平稳过渡。     差异化经营是方向     中山西路东西长1.8公里，1万平方米以上的规模商家就有13家左右，大都经营日用品、服装百货、家电等同类型业态，商战竞争是必然的，甚至是惨烈的。经过几年的商战，百盛彻底败走了，北京华联被挤出去，民族商场进行了改革，富邦商厦改做了家居博览，新亚太也将以服装批发的形式重新开张，金鹰集团正在打造CBD大鳄。     此次维多利并购首府广场，不仅扩大了商业网点的空间布局和品种布局，代表了城市商业发展的基本趋势，也保证了中山路的整体高水平发展，这无疑会迫使其他商家重新审视自己。今后的中山西路商战将会更加激烈，这是这条街商家的普遍认识，形式也可能会更加多样，不仅仅是维多利并购首府广场这一快鱼吃慢鱼、蛇吞象的特例。     回民区政府曾组织相关专家对中山西路的商战现象进行研讨会诊。专家提出：为避免商战造成的多方损失，应进行差异化经营。     自治区品牌协会秘书长罗军认为，中山西路商街要想做到商家共存共赢和谐发展，政府要起到宏观调控作用，应总体规划合理布局，新增加网点应慎重考虑，尽量避免同业态竞争。两万平方米以下的商场应搞主题店，不应搞小而全的业态，错位、差异除了市场引导，更应有效指导。中山西路应引进新的业态，如娱乐、服务、房展、旅游、汽车等。政府的职能部门应充分发挥作用，避免价格战、无序等不正当竞争行为的发生。    （文／邢彦春）